但凡在商业领域里有些经验的人都知道，真正的商业竞争并非体现在营销和价格上，而是商业模式之间的竞争。同样的，真正伟大的商业创新也绝不只是某种产品和服务的创新，而是整个商业模式上的创新。

苹果公司推出了iTunes以后，消费者可以不必购买整张专辑，而只需购买自己想要的单曲;艺术家可以不必理会大众的口味，也能够容易地接触到属于自己的粉丝群体;唱片公司的星探、造星和营销推广方式等也都发生了巨大改变。也就是说，整个唱片业被一种新的商业模式颠覆了。由此看来，真正伟大的商业创新也绝不只是某种产品和服务的创新，而是整个商业模式上的创新。

公益影响力

连接是一种生产力

在类似这样的经典案例为人们所传播学习的同时，似乎很少有人会把商业模式这个概念和公益领域联系在一起。更多的时候，人们持有的是一种“商业的归商业，公益的归公益”的观念。事实上，长期以来公益领域的确与商业模式基本绝缘。公益领域有的是“影响力”模式——公益组织的具体工作方法如何带来某种社会问题的解决，或是满足某种社会需求，从而带来社会改变。公益组织将自己的影响力模式“推介”给各类资助方(政府、企业、基金会、公众等)，获得他们的资助和捐赠。这种简单的模式往往使得很多公益组织受制于“资助方”，难以自主地按照自己的影响力模式行事。更重要的是，在这种模式下，很多影响力模式的潜力并没有得到充分发挥，因而未能在更大规模上解决社会问题、满足社会需求。

可喜的是，现在正在出现越来越多的社会创业家，他们创办社会企业并积极地探索用商业手段去解决社会问题。Iqbal Quadir便是这样一位社会创业家。原籍孟加拉国的Iqbal曾是一名成功的银行家。他坚信“连接是一种生产力(Connectivity is productivity)”。他深刻地了解因为无法从外界获得信息，孟加拉国大量的农民面临长期贫穷的困境。Iqbal产生了一个大胆的想法：他要让孟加拉国的农民们都用上电话。这个想法看起来完全不合实际，因为农民太穷了，根本买不起电话，也没有电信公司愿意为他们提供服务。Iqbal的解决方案是与“格莱珉银行”合作。格莱珉银行的商业模式是通过向穷人发放无抵押的小额贷款和其他综合服务，来帮助穷人摆脱贫困，同时用利息收入维持自身的日常运营。它的创始人孟加拉国经济学教授尤努斯因为其开创的小额贷款扶贫模式，在2006年获得了诺贝尔和平奖。

1997年，Iqbal成立了格莱珉电信公司。该公司在农村招募了大量的“电话女士”，通过格莱珉银行向她们发放小额贷款，用来购买电话。这些分布在广大农村里的“电话女士”为自己的乡亲们提供电话服务，并收取话费。通过这种商业模式，农民们得以和外界保持联系，“格莱珉女士”有了稳定的收入来源，格莱珉银行扩大了业务范围，格莱珉电信也能够获得营收使自己可持续运营。

如今，孟加拉国已有25万名电话女士，为6万个村庄的超过一亿的农民提供电信服务，每年为格莱珉电信带来的营收超过10亿美元，而每位“电话女士”每年也可以获得超过700美元的收入——在孟加拉国这个全世界最贫穷的国家之一，这对一个农村家庭来说是一笔很大的收入。格莱珉电信开创的商业模式在被证明有效之后，一些商业性的电讯公司也开始采用类似的模式为过去他们根本不屑一顾的农村市场服务，从而使更多的农民受益。这正是Iqbal和格莱珉电信所期望看到的情况。他们认为自己起到的是一种示范作用，只有让更多的服务提供者加入，才能在更大的规模上满足农民与外界联系的需求。对社会企业而言，自己所开创的商业模式的终极意义不在于利润最大化，而在于解决社会问题满足社会需求。

九个要素

为公益事业提供捷径

任何商业模式都必然包含着九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、销售渠道、关键行动、关键资源、合作伙伴、收入模式和成本结构。一个商业模式是否有效，就体现在这九个要素是否能够相互匹配，并能够为目标客户提供最大化的价值。九个要素中的任何一个都可以成为创新的来源，并带来整个商业模式的改变。公益领域由于种种条件的约束，更需要在设计商业模式时，充分探寻每一个要素上的创新可能性。

在为“金字塔底端”的低收入人群提供服务时，一些社会企业在收入模式上采用了“按使用付费”的模式，也就是说用户只需要为实际的使用量付费，而不必购买提供服务所需的设备。比如印度的Sarvajal，是一家提供饮用水设备的社会企业。它在贫困缺水的地区招募“水创业家　water entrepreneur，也是当地的穷人　”，向他们出租饮用水设备，再由他们向当地社区提供低价、干净的水　每公升水仅售约7分　。社区居民只需拿着预存了金额的水卡去那些“水ATM”机上刷卡，便可以方便地获得干净的饮用水，而无需像收入更高的城里人那样把自来水管道铺设到自己家里。前面提到的格莱珉电信采用的也是这种按使用付费的模式。

很多时候，社会企业服务的人群往往分布地极为广泛。由此带来的问题是，为这些人群提供产品和服务时，最大的成本不在原材料和生产上，而是在渠道上。为了解决这个问题，一些社会企业在商业模式中采用了“渠道共享”模式，充分利用政府、企业和非营利机构已有的渠道接触到目标受益人群。英国一家名为Colalife的机构致力于帮助非洲的儿童摆脱痢疾等疾病的困扰。他们设计出了一种叫做AidPod的盒子，里面装着维生素A片、口服补液盐和净水药片。这种盒子经过精心设计，尺寸和形状刚好可以放在可乐玻璃瓶颈部的空档处。通过和可口可乐公司合作，借助其无所不在的分销体系，AidPod得以被送到非洲那些极为偏远地区的孩子们的手中。

在格莱珉电信的商业模式中也可以看到这种渠道共享的特征。在格莱珉银行的商业模式中，一个关键资源是分布在村里的“格莱珉女士”，由她们负责小额贷款的发放和回收等工作。很多“格莱珉女士”同时担任了“电话女士”的角色，成为格莱珉电信在村里的“渠道”。

社会企业用不同的

商业模式寻求自我

社会企业在构建商业模式时，自身的社会属性带来的既有挑战，也有机遇。最大的优势在于自己的商业模式创造的社会价值。一个优秀的社会创业家总是尽可能多地挖掘自己的模式所能够影响到的人群，分析他们的痛点和需求，在为直接受益人群创造价值的基础上，为不同的利益相关方创造多重的价值。比如为志愿者带来体验、实践和自我成长的机会，便利企业更有效地品牌推广，构建更好的社区关系等。因为其商业模式所能够带来的多重价值，社会企业能够动员商业企业所难以获得的社会资本，比如志愿者的服务、专业人士的智力支持、企业的捐赠、消费者的口碑与社会营销等。事实上，如果我们仔细审视那些最优秀的社会企业的商业模式，总是能够看到其中对于社会资本的有效吸纳和利用。甚至，对于某些社会企业的商业模式，实现多重价值、动员社会资本已成为其模式得以运转的必要条件。

今天这个时代，各种商业模式创新层出不穷，开源模式、分享模式、长尾模式、免费模式……这些模式并非是商业领域的专利。社会创业家必须找到好的商业模式，在更大规模上更有效地解决社会问题。而找到一个好的商业模式的最好方式是勇于尝试不同的商业模式。

微壳留言

和商业社会的构成一样，社会企业也需要创新和转型才能迎合社会整体的发展趋势。一个优秀的社会创业家总是尽可能多地挖掘自己的模式所能够影响到的人群，分析他们的痛点和需求，这一点和纯商业企业并无差异。而微壳相信，两者各方面的差异在未来也将变得越来越小，事实上，在国内刚开始起步的公益方向的拓展空间其实比商业大得多。（上海商报）